Ce ar presupune “reinventarea marketingului”, pentru cei care vor sa faca marketing in prezent pentru consumatorii pretentiosi si sofisticati de acum? Cateva idei  si exemple   la indemana tuturor, dintr-un recent articol din Harvard Business Review:

Un nou imperativ: cultivarea clientilor

Distinctia cheie intre abordarea traditionala  si o companie care isi cultiva clientela este accentul pe a servi clienti si segmente de clienti in loc de a “impinge ” pur si simplu clientii catre acestia. IBM de exemplu, a schimbat indicatorii de performanta concentrandu-se pe valoarea pe termen lung a relatiilor cu clientii. Tesco utilizeaza datele de pe cardurile de loialitate pentru a adapta marfa la gusturile locale si a personaliza  ofertele in diversele sale magazine, de la hipermarketuri la magazine de proximitate.  Pe piata serviciilor, companiile analizeaza datele de consum si determina algoritmi pentru a descoperi  “the next best” product” si a face oferte clientilor in consecinta. American Express de exemplu isi consolideaza pozitia strategica intre consumatori si retalieri, dezvoltand relatii valoroase si de durata pentru ambii. Compania poate observa din demografice si  istoricul tranzactiilor ca posesorul cardului s-a mutat in casa noua si sa-i puna la dispozitie  oferte speciale sau reduceri la magazine din domeniul decoratiunilor interioare sau mobilier, de exemplu.

Un nou job: managerul de clienti

Schimbarea trebuie sa se petreaca bineinteles si profund, in structura organizatiei, nu doar la suprafata, prin actiuni disparate de marketing. Un prim semn de comittment in acest sens este crearea  unor joburi  care preia aceste responsabilitati.

Rolul acestor posturi  cum ar fi cel de  Chief Customer Officer sau Cusomer Manager este sa promoveze o cultura centrata pe consumator si sa inlature barierele care impiedica informatia vitala legata de clienti sa ajunga la toate nivelurile organizatiei.  Asta  include si implicarea managerilor in contactul cat mai direct cu clientii. Astfel de actiuni au si rolul de a  arata tuturor celor din companie  ca legatura cu clientii este esentiala dar chiar ii ajuta sa inteleaga preocuparile consumatorilor. Daca managerii Ikea si Marriot si-au facut din vizitele la fata locului o regula, distanta intre management si clienti ramane inca mare in multe organizatii.  Un  program conceput sa miscoreze astfel de distante, acele “customer service gaps” din jargonul marketerilor este TWIST, Tesco Week in  Store, in care managerii petrec o saptamana muncind in magazine si interactionand cu clientii.

Un alt rol al acestor manageri este diseminarea informatiei legata de clienti in organizatie. Desi suporturile IT sunt din ce in ce mai sofisticate si date exista, ele raman din multe motive neutilizate, de multe ori si din cauza unei secretomanii gaunoase ale unor manageri care se tem sa ofere acces la prea multa informatie tuturor celor din firma.

Rolul cheie  in aceasta schimbare il are  identificarea nevoilor consumatorilor. Brand managerii se vor ocupa sa furnizeze produsele care corespund acestor nevoi insa  realocarea de resurse ( oameni, bugete, autoritate) trebuie sa se faca in directia customer managerilor.

Nu in ultimul rand ei trebuie sa raspunda de cresterea profitabilitatii datorata relatiilor cu clientii:  customer life time value (CLV),  customer equity, word of mouth ( or mouse)

Totul va functiona cu doar cu  implicarea top managementului si a HR-ui si regandirea in consecinta a schemei de bonusuri si beneficii  si recompensarea relatiilor profitabile pe termen lung in detrimentul tranzactiilor.

Instrumentele adecvate pentru coordonarea relatiilor cu clientii

Regandirea abordarii de marketing trebuie sa se sprijine pe cele  patru componente vitale fara de care un astfel de sistem : un sistem CRM, cercetare de piata, cercetare si dezvoltare si customer service  si integrarea fiecarei componente in strategia de marketing. CRM-ul ramane in continuare in mare masura apanajul IT-ului iar companiile in care marketing-ul si R&D-ul coopeeaza cu rezultate sunt exceptii notabile, cum ar fi cazul Nokia Beta Labs in Asia , o comunitate virtuala care reuneste  dezvoltatorii cu utilizatorii. Acestia sunt incurajati sa dezvolte cele mai traznite idei care s-ar putea sa nu ajunga niciodata in piata.  Initiativa a generat insa  o cota de piata mai mare decat in alte tari in care au fost alocate mai putine resurse pentru insight-uri de la consumatori.

Indicatori de masurare a performantei focusati pe clienti

Schimbarea presupune evident noi criterii de evaluare a performantei.  Accentul se muta de la profitabilitatea produselor la profitabilitatea clientilor, de la volumul de vanzari la CLV, care evalueaza si profiturile viitoare generate de consumatori, ajustate bineinteles la valoarea lor reala in timp. In continuare se evalueaza mult prea des performanta pe termen scurt in detrimentul performantei viitoare.

Asadar, schimbarile de la band equity la customer equity, de la market share la customer equity share vor creste importanta acordata informatiei legate de consumator si vor obliga companiile sa colecteze informatii la mai multe niveluri: informatii pe segmente, pe consumatori, agregate si deci sa-si multiplice sursele de informare. La nivel de consumator, indicatorul de baza este CLV ,  activitatile cel mai usor de monitorizat sunt cele de marketing direct iar principala sursa de informare baza de date a companiei. La nivel de segment, valoarea medie de viata a segmentului respectiv, rezultatele activitatilor dedicate acelui segment si chestionare sau paneluri de consumatori. La nivelul intregii companii, indicatorul cheie este customer equity, se evalueaza impactul marketingului de masa, al investitiilor ATL iar sursele de informare vor fi datele de vanzari si cercetarile de piata.

Chiar daca transformarea este dificila, va deveni in curand singura modalitate competitiva de a pastra si mentine clienti.

Subiectele

Cel mai fierbinte  subiect a fost cat de repede telefonul va fi “the next big thing in advertising”, pentru ca de vreo zece ani incoace  , fiecare an este anuntat cu emfaza ca anul reclamei pe mobil.  Daca tehnologia e gata si consumatorii romani par foarte pregatiti sa accepte  acest tip de reclama iar  rezultatele inovatorilor curajosi in domeniu sunt incurajatoare , obstacolele sunt inca multe: rata de penetrare inca scazuta a terminalelor inteligente  in ciuda ratei de crestere  foarte accelerata, opt-in-ul obligatoriu pentru a ajunge la publicul tinta, putine cunostinte si resurse alocate inca din partea potentialilor advertiseri . In primul rand, clientii nu par inca destul de pregatiti sa incerce, desi tehnologia actuala are toate datele pentru a oferi feedback si informatii pe care , in afara internetului , nici un alt suport nu le poate oferi. In al doilea rand, dezvoltarea unor astfel de campanii presupune mult creier si multe resurse. Pentru ca motivatiile principale pentru care se foloseste internetul mobil sunt informarea si enertaintmentul, reclamele trebuie sa raspunda intelegint la una dintre acestea doua sau al ambele, ceea ce nu e deloc usor.

Speakerii si exemplele lor

Prezentarile si mai ales exemplele care intotdeauna dau substanta si utilitate unor astfel de evenimente, au fost suficient de spectaculoase pentru a entuziasma  audienta . Voi reveni si eu cu cateva campanii care mi-au placut.

Materialele

Din ce in ce mai des  accesate acum direct de pe mobil , retelele sociale au fost intoarse pe toate fetele in  revista “Onmedia”, publicatie a agentiei OMD, distribuita la eveniment si pe care o recomand . Materialul meu preferat pe care-l declar “ a must -read” este cel al lui Emil Budau, Division Manager la Fuse: “  Retelele sociale au o singura problema. Apar, evolueaza ,  se maturizeaza si, probabil , vor disparea mai repede decat suntem noi in stare sa intelegem si sa le folosim  la potentialul lor maxim.”  Iar concluzia la care subscriu: “Retelele sociale sunt un spatiu din care e bine sa nu lipsesti,  iar daca tot esti acolo este vital sa o faci cu cap”.

Spotul video , parte a campaniei a fost postat pe site-ul dedicat,  WhatTheForbes.com, unde locuitorii orasului sunt incurajati sa posteze comentarii in care sa spuna de ce-si iubesc orasul.

Lipsa unei abordari coerente de marketing

In primul rand o abordare coerenta de marketing inseamna sa-ti definesti clar piata si audienta. Pare un lucru de bun simt insa felul in care performeaza multe dintre publicatiile tiparite arata ca nu e foarte clar inteles.

Unul dintre exemplele admirabile si cu rezultate dovedite in termeni de reimprospatare de brand, tiraj, audienta si influenta a fost reinventarea “Evenimentului Zilei” sub conducerea lui, Cornel Nistorescu, acuzat recent cat se poate de injust de inchiderea Cotidianului. Dincolo de povestea trista a “preluarii” Cotidianului de anul trecut, Cornel Nistorescu ramane unul dintre cazurile rarissime care combina talentul jurnalistic cu viziunea de business. La instalarea la conducerea EVZ, ziar pe care, daca tineai la status il citeai doar invelit intr-un tilu mai onorabil, era un cotidian cu tiraj inca mare si dupa plecarea lui Ion Cristioiu dar cu un blazon de tabloid consacrat prin povesti precum gaina care naste pui vii. Nistorescu a reusit sa faca in scurt timp un cel mai influent ziar de actualitate , onorabil, bine scris si capabil sa faca agenda si sa dicteze “evenimentul zilei”. Cum a facut? S-a uitat la piata sa vada unde are loc si potential. Ce a observat? Ca in presa scrisa erau doar doua categorii mari de publicatii. Ziarul “golanesc, murdar, bulevardier” si ziarul mult prea serios si greoi, “cu papion “. Ce si-a propus in consecinta? “Vreau sa fac un ziar usor de citit dar capabil sa trateze lucruri serioase”. Iata toate ingredientele pentru o strategie: o pozitionare clara si un public potential suficient de numeros, ca sa sustina economic un demers editorial. Cei care au vrut sa faca din Cotidianul un “ziar de elita” , nu cred ca aveau o reprezentare clara si viabil a publicului lor. Intr-adevar, ai putea declara ca ai reusit in misiunea ta, adunand o “elita” de 2-3 mii de cititori platitori si 15-20k de mii online insa acest exercitiu de imaginatie nu plateste salariile unei redactii supradimensionate si mai putin conectata la piata si nici nu aduce profit.

Mult hulitele tabloide care au inregistrat remarcabile succese de tiraj sunt adesea mult mai conectate la agenda cititorului mediu si nu in ultimul rand, bat “ziarele de referinta” la exclusivitati. Scriitura structurata si aerisita, continutul paginilor de social sau sanatate din Libertatea, anchetele exclusive si stirile pe care nu le-ai vazut cu o seara inainte la televizor, dincolo de structura, retetele si formulele care au consacrat genul in toata lumea , sunt tot atatea motive care i-au mentinut tirajul, in ciuda aceluiasi maldar de probleme la care trebuie sa faca fata si presa tabloida, nu doar cea “de calitate”.

Adaptarea la nevoile si la noul comportament de lectura al diverselor segmente de cititori a fost o alta provocare neinteleasa de multi desi datele de piata prin sondaje si focus grupuri nu au lipsit din fiecare trust. Subiectele mult prea politizate, accentul pe partea stearpa dar aparent spectaculoasa a politicului ( certuri, schimbari, razboi de declaratii) in detrimentul analizelor exclusive si cu miez care ar fi vizat impactul politicului asupra vietii oamenilor, au erodat tot mai mult o audienta din ce in ce mai atomizata in jurul unor interese din ce in ce mai diverse si a unor canale si dispozitive de comunicare tot mai sofisticate.

In doilea rand, ca in orice companie de succes, marketingul unui ziar este treaba intregii companii, nu este “ghetoizat”, redus la un departament sau “compartiment” de marketing. Marketingul de ziar capabil sa aduca cititori si profit are o voce in boardul de conducere si are suportul real al managementului. Zic real, pentru ca pe multe fronturi , in suficiente companii de media, unii, fie din partea editoriala fie din cea manageriala sunt lansati pe post de kamikaze sa-si franga gatul, in ideea ca misiunea va fi salvatoare.

In al treilea rand, daca e sa luam ca instrument de analiza acei cunoscuti si-acum ramasi in urma “cei 4 P” ( product, place, price, promotion), ceea ce poate controla de obicei un manager de marketing dintr-un trust pe mana este adesea doar partea de promovare. Chiar daca este implicat activ sa aduca input pretios si informatii despre ce-si doreste si cu ce-ar mai putea fi uimita audienta, responsabili de “produsul editorial” sunt jurnalistii condusi de redactorul sef, distributia are alti responsabili si alte probleme iar pretul este adesea stabilit arbitrar, cu niste calcule rapide dupa bilantul anual. Daca responsabilii celor 4 P nu lucreaza cot la cot, sprijiniti cu onesstitate, suport si resurse de catre management, strategia, oricat de desteapta si vizionara ar fi ea, nu se concretizeaza. Bineinteles ca lucrurile nu se vor desfasura niciodata aici intr-o concordie si-n atmosfera unui paradis roz, disputele si dezacordurile n-au cum sa lipseasca. Important este ca aceste din lupte interne sa ramana, cu sprijinul managementului , doar acelea “bune”, adica cele din care ies si rezultate mai bune.

Distributia

Partea mai putin spectaculoasa dar vitala si esentiala, Cenusareasa presei scrise a fost intodeauna distributia. Nu se poate imagina un management financiar profitabil al vreunei publicatii care nu tine inteligent in maini distributia. Problemele uriase ale sistemului de distributie a presei zilnice au grabit prematur disparitia unor publicatii bine facute si le-au inmultit semnificativ problemele. Bucurestenii obisnuiti sa aiba chioscuri deschise pana tarziu peste tot nu pot sa inteleaga ca, in jumatate de Romanie, ziarele ajungeau la taraba doar cat sa li se faca returul. Pentru ca erau livrate prea tarziu iar chioscurile si tarabele se inchideau prea repede. Si asta ca sa mentionam doar una din sutele de probleme spinoase care-au scos suficienti peri albi managerilor de distributie fin Romania.

Trebuie macar mentionata si problema distributiei abonamentelor la domiciliu, alta “misiunea imposibila” in Romania, spre deosebire de tari din proximitate cum ar fi Ungaria sau Bulgaria si o alta piatra de moara la gatul presei romanesti.

Incapacitatea de a reinventa viitorul

Incapacitatea de a “concura pentru viitor” cum ar spune niste clasici in viata, Gary Hamel si C. K. Prahald e principalul obstacol pentru multi dintre dinouzaurii presei scrise romanesti. Asemeni dinozaurilor fata in fata cu schimbari climatice catastrofale, companiilor le este greu sa reziste intr-un mediu radical modificat. Dinozaurii au disparut pentru ca nu au reusit sa se adapteze la schimbarea conditiilor de mediu.

Zeci de emisiuni TV si sute de publicatii online paraziteaza cu succes pe continutul exclusiv al presei scrise. Continuturi preluate din publicatii mai putin abile in a se promova online, se bucura se mii de accesari in beneficiul altor site-uri care le preiau gratuit si stiu sa le vanda mai bine. O mare parte a presei traditionale traieste inca din nostalgii, multa prea inradacinata in trecut si incapabila sa intrezareasca si sa-si imagineze viitorul.

Asa cum spun tot Hamel si Prahald, din fericire pentru dinozaurii corporatisti, “codul genetic” al unei companii poate fi modificat in diverse moduri. Intru imbarbatarea facatorilor de presa, trebuie sa le reamintim ca viitorul in media ramane in mana producatorilor de continut. Cu conditia sa se adapteze la noile media, la audienta din ce in ce mai fragmentata si mai pretentioasa, la modalitatile doin ce in ce mai diferite de consum media. Altfel, ca orice companie care nu va reusi sa-si modifice periodic codul genetic se va afla la discretia schimbarilor drastice de mediu la fel ca tyrannosaurus rex.

Ma bucur insa ca am aflat, de la un prieten de colectie si o sa cumpar. Ce a mai ramas din ea

Este esential sa stabilesti in ce tip de dialog vei intra cu consumatorii tai si sa clarifici aspiratiile catre sustenabilitate a brandului tau , spune Marie Ridgely, managing director la firma de consultanta Added Value din Marea Britanie care a dezvoltat patru modele diferite de brand in raport cu problema sustenabilitatii:

Primul este modelul „activist” , pentru brandurile care doresc sa sustina o cauza si sa genereze awareness in jurul ei in randul consumatorilor proprii. Avantajul acestui model este ca are potential de crestere. Dificultatile pe care le intampina oamenii de marketing sunt – spune Ridgely – ca abordarea sa nu devina prea ingusta sau prea generoasa si sa se asigure ca beneficiul ramane relevant, din punct de vedere cultural.

Bradul de tip „armonic” se concentreaza pe sustenabilitate ca parte a aurei brandului, un exemplu fiind produsele Innocent, care, indiferent de modalitatea de comunicare sau punctele de contact cu consumatorul, au un mesaj etic, puternic, credibil, dup aparerea consultantului de la Added Value.

Al treilea model „promoter” este cel potrivit pentru un brand in tranzitie. Aceste branduri decid sa faca din sustenabilitate o parte din ADN-ul marcii lor sau sa integreze astfel de probleme ca element cheie care sta la baza repozitionarii. Ele arata implicare si responsabilitate dominand categoria, pionieratul in diverse arii si o dorinta de a-si asuma riscuri. Marks and Spencer , care si-a acordat cinci ani sa abordeze ca si companie responsabila cinci provocari cheie: schimbarile climatice, deseurile, folosirea responsabila si sustenabila a materiilor prime, parteneriatul echitabil si sanatatea – este un bun exemplu.

Al patrulea model, denumit de Ridgely „selectiv” are o pozitionare clara de brand si o idee precisa in legatura cu problemele de sustenabilitate pe care alege sa le incorporeze in valorile cheie ale companiei. Aceste branduri demonstreaza implicare si responsabilitate fata de probleme clar selectate si identificate si incurajeaza si consumatorii sa se implice. As ilustra ca exemplu local, compania Petrom, a carei campanie de responsabilitate sociala mi se pare cea mai corenta si reusita in momentul de fata la noi.

Bineinteles ca toate modelele si practicile de mai sus, se pot aplica doar de catre cei care pot sa le sustina, pe cat se poate in mod unic si diferit fata de competitorii lor, fara sa fie acuzate de ceea ce in vest are deja numele de „greenwash”, false si nejustificate pretentii de green marketing.

O alta concluzie interesanta a artocolului este ca actuala recesiune nu a oprit evolutia marketingului focsat pe probleme de sustenabilitate ci doar a schimbat regulile jocului in ce pribeste relatia dintre acest preocupari si costurile pe care le genereaza iar vestea buna este ca o astfel de abordare nu este neaparat mai scumpa ci , dimpotriva, poate genera semnificative reduceri de costuri.

Intr-adevar, putini clienti sunt dispusi sa plateasca in plus pentru asta insa companiile care vor gasi modalitati intelegente de a dezvolta variante sustenabile ale produselor lor vor crea zone semnificative de diferentiere, la aceleasi costuri, fata de competitorii lor.