Niciodata marketingul  n-a dispus de mai multe resurse si solutii dar nici de atatea provocari decat astazi. Se pare insa ca cu cat stim mai multe, cu atat mai putine reusim sa punem in practica.  Intr-o proportie prea mare, marketingul  actual functioneaza  dupa o mentalitate demna de anii ‘60,  al mediilor  de masa, al tranzactilor impersonale.   Saltul in contemporaneitate si mai ales de la tranzactii la relatii,  se poate face doar printr-o schimbare fundamentala  a intregii strategii si structuri a organizatiei si, odata cu ea , reinventarea departamentului de marketing.

Ce ar presupune “reinventarea marketingului”, pentru cei care vor sa faca marketing in prezent pentru consumatorii pretentiosi si sofisticati de acum? Cateva idei  si exemple   la indemana tuturor, dintr-un recent articol din Harvard Business Review:

Un nou imperativ: cultivarea clientilor

Distinctia cheie intre abordarea traditionala  si o companie care isi cultiva clientela este accentul pe a servi clienti si segmente de clienti in loc de a “impinge ” pur si simplu clientii catre acestia. IBM de exemplu, a schimbat indicatorii de performanta concentrandu-se pe valoarea pe termen lung a relatiilor cu clientii. Tesco utilizeaza datele de pe cardurile de loialitate pentru a adapta marfa la gusturile locale si a personaliza  ofertele in diversele sale magazine, de la hipermarketuri la magazine de proximitate.  Pe piata serviciilor, companiile analizeaza datele de consum si determina algoritmi pentru a descoperi  “the next best” product” si a face oferte clientilor in consecinta. American Express de exemplu isi consolideaza pozitia strategica intre consumatori si retalieri, dezvoltand relatii valoroase si de durata pentru ambii. Compania poate observa din demografice si  istoricul tranzactiilor ca posesorul cardului s-a mutat in casa noua si sa-i puna la dispozitie  oferte speciale sau reduceri la magazine din domeniul decoratiunilor interioare sau mobilier, de exemplu.

Un nou job: managerul de clienti

Schimbarea trebuie sa se petreaca bineinteles si profund, in structura organizatiei, nu doar la suprafata, prin actiuni disparate de marketing. Un prim semn de comittment in acest sens este crearea  unor joburi  care preia aceste responsabilitati.

Rolul acestor posturi  cum ar fi cel de  Chief Customer Officer sau Cusomer Manager este sa promoveze o cultura centrata pe consumator si sa inlature barierele care impiedica informatia vitala legata de clienti sa ajunga la toate nivelurile organizatiei.  Asta  include si implicarea managerilor in contactul cat mai direct cu clientii. Astfel de actiuni au si rolul de a  arata tuturor celor din companie  ca legatura cu clientii este esentiala dar chiar ii ajuta sa inteleaga preocuparile consumatorilor. Daca managerii Ikea si Marriot si-au facut din vizitele la fata locului o regula, distanta intre management si clienti ramane inca mare in multe organizatii.  Un  program conceput sa miscoreze astfel de distante, acele “customer service gaps” din jargonul marketerilor este TWIST, Tesco Week in  Store, in care managerii petrec o saptamana muncind in magazine si interactionand cu clientii.

Un alt rol al acestor manageri este diseminarea informatiei legata de clienti in organizatie. Desi suporturile IT sunt din ce in ce mai sofisticate si date exista, ele raman din multe motive neutilizate, de multe ori si din cauza unei secretomanii gaunoase ale unor manageri care se tem sa ofere acces la prea multa informatie tuturor celor din firma.

Rolul cheie  in aceasta schimbare il are  identificarea nevoilor consumatorilor. Brand managerii se vor ocupa sa furnizeze produsele care corespund acestor nevoi insa  realocarea de resurse ( oameni, bugete, autoritate) trebuie sa se faca in directia customer managerilor.

Nu in ultimul rand ei trebuie sa raspunda de cresterea profitabilitatii datorata relatiilor cu clientii:  customer life time value (CLV),  customer equity, word of mouth ( or mouse)

Totul va functiona cu doar cu  implicarea top managementului si a HR-ui si regandirea in consecinta a schemei de bonusuri si beneficii  si recompensarea relatiilor profitabile pe termen lung in detrimentul tranzactiilor.

Instrumentele adecvate pentru coordonarea relatiilor cu clientii

Regandirea abordarii de marketing trebuie sa se sprijine pe cele  patru componente vitale fara de care un astfel de sistem : un sistem CRM, cercetare de piata, cercetare si dezvoltare si customer service  si integrarea fiecarei componente in strategia de marketing. CRM-ul ramane in continuare in mare masura apanajul IT-ului iar companiile in care marketing-ul si R&D-ul coopeeaza cu rezultate sunt exceptii notabile, cum ar fi cazul Nokia Beta Labs in Asia , o comunitate virtuala care reuneste  dezvoltatorii cu utilizatorii. Acestia sunt incurajati sa dezvolte cele mai traznite idei care s-ar putea sa nu ajunga niciodata in piata.  Initiativa a generat insa  o cota de piata mai mare decat in alte tari in care au fost alocate mai putine resurse pentru insight-uri de la consumatori.

Indicatori de masurare a performantei focusati pe clienti

Schimbarea presupune evident noi criterii de evaluare a performantei.  Accentul se muta de la profitabilitatea produselor la profitabilitatea clientilor, de la volumul de vanzari la CLV, care evalueaza si profiturile viitoare generate de consumatori, ajustate bineinteles la valoarea lor reala in timp. In continuare se evalueaza mult prea des performanta pe termen scurt in detrimentul performantei viitoare.

Asadar, schimbarile de la band equity la customer equity, de la market share la customer equity share vor creste importanta acordata informatiei legate de consumator si vor obliga companiile sa colecteze informatii la mai multe niveluri: informatii pe segmente, pe consumatori, agregate si deci sa-si multiplice sursele de informare. La nivel de consumator, indicatorul de baza este CLV ,  activitatile cel mai usor de monitorizat sunt cele de marketing direct iar principala sursa de informare baza de date a companiei. La nivel de segment, valoarea medie de viata a segmentului respectiv, rezultatele activitatilor dedicate acelui segment si chestionare sau paneluri de consumatori. La nivelul intregii companii, indicatorul cheie este customer equity, se evalueaza impactul marketingului de masa, al investitiilor ATL iar sursele de informare vor fi datele de vanzari si cercetarile de piata.

Chiar daca transformarea este dificila, va deveni in curand singura modalitate competitiva de a pastra si mentine clienti.